Por Juan Nazar

Director Consultora IE

Hay escenas que hace apenas dos décadas hubieran parecido extraordinarias y que hoy forman parte de la normalidad política. Dirigentes que ayer compartían un proyecto común hoy se descalifican públicamente. Adversarios históricos pasan a integrar una misma coalición. Alianzas que parecían estratégicas terminan disueltas en cuestión de meses. Fotografías que simbolizaban acuerdos duraderos envejecen antes de que la tinta de los diarios termine de secarse.

El caso más visible de la actualidad es, probablemente, la relación entre el presidente Javier Milei y la vicepresidenta Victoria Villarruel. Lo que comenzó como una alianza indispensable para alcanzar el poder se transformó, en muy poco tiempo, en una confrontación pública difícil de revertir. Pero reducir el análisis a este episodio sería un error. La política argentina está llena de ejemplos similares. También lo están las democracias occidentales, las organizaciones empresariales y, en menor medida, nuestras propias relaciones personales.

La pregunta, entonces, no debería ser por qué cambian tan rápido las alianzas políticas. La verdadera pregunta es otra: ¿por qué parece que cada vez nos cuesta más sostener cualquier relación cuando deja de ser cómoda? Tal vez la política no sea la causa del fenómeno, sino apenas su escenario más visible.

Del compromiso a la conveniencia

Durante buena parte del siglo XX las personas construían su identidad alrededor de instituciones que ofrecían estabilidad. Los partidos políticos, la Iglesia, los sindicatos, los clubes de barrio, las colectividades, las universidades e incluso las empresas donde alguien desarrollaba toda su carrera profesional funcionaban como verdaderos marcos de pertenencia.

Nadie imaginaba que esas instituciones fueran perfectas. Existían diferencias, disputas internas, liderazgos discutidos y conflictos permanentes. Sin embargo, había algo que actuaba como límite: la pertenencia era más importante que la diferencia circunstancial.

Un afiliado podía discutir con la conducción de su partido sin abandonar inmediatamente su espacio político. Un matrimonio atravesaba crisis sin considerar la separación como primera alternativa. Un dirigente gremial podía discrepar con otro sin pensar que el sindicato debía romperse. Incluso las empresas fomentaban trayectorias laborales de décadas, donde los desacuerdos se resolvían dentro de la organización y no mediante una renuncia inmediata.

En otras palabras, existían paraguas institucionales que obligaban a administrar los conflictos en lugar de convertirlos automáticamente en rupturas. Hoy esos paraguas parecen haberse debilitado.

No desaparecieron por completo, pero perdieron una parte importante de su capacidad para ordenar la conducta. La pertenencia dejó de ser un valor en sí mismo y fue reemplazada, muchas veces, por una lógica de conveniencia inmediata.

La pregunta ya no es "¿cómo preservo esta relación?", sino "¿qué obtengo hoy de ella?". Puede parecer un cambio menor. No lo es. Es un cambio cultural profundo.

La sociedad líquida y los vínculos descartables

El sociólogo Zygmunt Bauman describía este proceso mediante la idea de una sociedad líquida: una sociedad donde las estructuras pierden solidez y todo parece encontrarse en permanente transformación.

Sin necesidad de compartir íntegramente su diagnóstico, resulta difícil no advertir algunos de sus síntomas.

Vivimos en un mundo donde cambiar de empleo es mucho más frecuente que hace treinta años. Cambiar de ciudad también. Las amistades se sostienen muchas veces más por un algoritmo que por un café compartido. Las aplicaciones permiten reemplazar una conversación por otra con apenas deslizar un dedo sobre una pantalla. Las redes sociales convierten el desacuerdo en espectáculo y premian las reacciones impulsivas por encima de las reflexiones pausadas. La tecnología no creó esta cultura, pero sí aceleró una lógica donde casi todo parece reemplazable.

Los menores de treinta años crecieron dentro de ese ecosistema. Para ellos, la instantaneidad no constituye una novedad; es el estado natural de las cosas. Cambiar de trabajo, abandonar un grupo de WhatsApp, dejar de seguir a una persona o migrar de una plataforma a otra forma parte de una cotidianeidad que las generaciones anteriores apenas comenzaron a experimentar en la adultez.

No se trata de afirmar que una generación sea mejor que otra. Sería injusto y simplista. Se trata de reconocer que el contexto modifica la manera en que entendemos las relaciones.

Cuando todo parece disponible de inmediato, también aumenta la expectativa de que las relaciones funcionen sin fricciones. Y cuando aparece el conflicto, la paciencia disminuye.

El costo de sostener un vínculo

Existe una idea que el management suele comprender mejor que la política y, paradójicamente, también mejor que muchas relaciones personales: toda relación tiene un costo de mantenimiento.

Sucede en una empresa, donde construir un equipo demanda tiempo, conversaciones difíciles, tolerancia y aprendizaje mutuo. Sucede en un matrimonio, en una amistad, entre socios, y sucede, naturalmente, en una coalición de gobierno. Sin embargo, vivimos una época que parece querer disfrutar únicamente de los beneficios de las relaciones, evitando sistemáticamente sus costos. Queremos confianza, pero desconfiamos rápidamente. Queremos lealtad, pero no toleramos diferencias. Queremos equipos comprometidos, pero rechazamos los desacuerdos. Queremos sociedades duraderas, pero nos incomodan las negociaciones prolongadas. En definitiva, queremos resultados de largo plazo utilizando herramientas propias del corto plazo. Y esa ecuación rara vez funciona.

Aprender a "tragar sapos"

En el mundo de la negociación existe una expresión tan popular como incómoda: "hay que aprender a tragar sapos". No es una frase elegante. Justamente por eso resulta tan poderosa.

Negociar nunca consistió en obtener el ciento por ciento de aquello que uno desea. Quien pretenda relaciones donde siempre prevalezca su voluntad terminará rodeado únicamente de personas que piensan exactamente igual... o completamente solo.

Toda negociación supone resignaciones. Toda alianza exige concesiones. Toda construcción colectiva implica aceptar que el otro también tiene intereses legítimos. Los grandes líderes no son aquellos que nunca ceden. Son aquellos que saben distinguir qué conviene negociar y qué no puede negociarse jamás. Esa diferencia constituye, probablemente, una de las capacidades más difíciles de desarrollar. Porque negociar no significa renunciar a los principios. Significa encontrar caminos para preservar el objetivo superior sin destruir el vínculo que hace posible alcanzarlo.

Política, empresa y vida cotidiana

Aquí aparece un error frecuente. Solemos analizar la política como si funcionara con reglas completamente distintas a las del resto de la sociedad. No es así. Las organizaciones atraviesan exactamente el mismo fenómeno. Equipos que cambian constantemente de integrantes. Socios que rompen proyectos por diferencias menores. Empresas donde la rotación impide construir cultura organizacional. Directivos que privilegian el impacto inmediato sobre la consolidación institucional. La política simplemente amplifica estos comportamientos porque ocurre frente a millones de espectadores. Cuando una alianza empresarial se rompe, pocas personas lo saben. Cuando ocurre en un gobierno, el país entero observa el proceso en tiempo real. Pero la lógica subyacente es la misma.

El caso Milei-Villarruel

La relación entre Javier Milei y Victoria Villarruel constituye, en este sentido, un caso de estudio. No porque sea excepcional, sino precisamente porque resume muchas de las características de nuestro tiempo. Una alianza construida con un objetivo concreto —ganar una elección— comenzó a deteriorarse rápidamente una vez alcanzado ese propósito. Las diferencias, inevitables en cualquier estructura de poder, pasaron del ámbito interno al escenario público con una velocidad notable.

Sería ingenuo pensar que las coaliciones del pasado estaban libres de tensiones. Nunca lo estuvieron. La diferencia es que antes existían más incentivos para administrar el conflicto antes que exhibirlo. Hoy, en cambio, la confrontación pública muchas veces produce réditos comunicacionales inmediatos.

El problema es que esos beneficios suelen ser inversamente proporcionales a la capacidad de construir gobernabilidad. Y gobernar exige algo que las redes sociales rara vez premian: paciencia.

Pensar estratégicamente

La estrategia consiste, en gran medida, en resistir el impulso. Impulso para responder inmediatamente. Impulso para romper un vínculo. Impulso para convertir una diferencia táctica en una enemistad permanente.

Quien conduce una organización —sea un gobierno, una empresa o una institución— no representa únicamente sus intereses personales. Administra expectativas, equilibra tensiones y procura que personas con visiones diferentes continúen trabajando por un objetivo compartido.

Esa tarea requiere una virtud cada vez menos frecuente: la capacidad de pensar en plazos largos. Porque el largo plazo obliga a hacerse preguntas distintas. No solamente "¿quién tiene razón?", sino también "¿qué consecuencias tendrá esta decisión dentro de cinco años?". No únicamente "¿cómo gano esta discusión?", sino "¿qué relación necesito preservar para alcanzar el objetivo final?". La estrategia obliga a mirar más allá del conflicto inmediato.

La responsabilidad de quienes conducen

Todo esto adquiere una dimensión todavía mayor cuando se ejerce un cargo público. Un dirigente político no administra únicamente relaciones personales. Administra instituciones cuya estabilidad condiciona la vida de millones de ciudadanos. Por eso la política exige un nivel de prudencia superior al que podría requerirse en cualquier otro ámbito.

No porque los políticos deban ocultar sus diferencias, sino porque tienen la responsabilidad de distinguir entre aquello que puede resolverse mediante una negociación y aquello que realmente justifica una ruptura. Confundir ambas cosas termina debilitando no solo a los protagonistas del conflicto, sino también a las instituciones que representan. Y cuando las instituciones se debilitan, la sociedad entera paga el costo.

Recuperar el valor de la permanencia

Tal vez uno de los desafíos culturales más importantes de nuestro tiempo sea recuperar el valor de la permanencia. No de la permanencia ciega. No de sostener relaciones tóxicas o proyectos inviables. Sino de comprender que toda construcción importante requiere tiempo. Las empresas más sólidas no nacen en un año. Los equipos de alto rendimiento no se forman en un semestre. Las amistades profundas no aparecen después de dos conversaciones. Las instituciones fuertes tampoco sobreviven si cada desacuerdo termina en una ruptura definitiva. Quizás la política deba volver a recordarnos una verdad que trasciende cualquier gobierno: las alianzas no son valiosas porque nunca atraviesen conflictos. Son valiosas porque encuentran mecanismos para administrarlos sin destruir aquello que las hace posibles.

Vivimos en una época donde cambiar de opinión parece sencillo, cambiar de trabajo es habitual y cambiar de alianzas se ha convertido casi en una costumbre. Tal vez algunas de esas transformaciones sean inevitables e incluso positivas. La adaptación ha sido siempre una condición para sobrevivir.

Pero existe una diferencia sustancial entre adaptarse y abandonar. Entre negociar y rendirse. Entre evolucionar y actuar únicamente según la conveniencia del momento.

La política seguirá ofreciéndonos nuevas alianzas y nuevas rupturas. Algunas serán inevitables; otras, quizás, necesarias. Sin embargo, el verdadero desafío no consiste en formar vínculos cada vez con mayor rapidez. El desafío consiste en construir relaciones capaces de soportar el paso del tiempo, las diferencias y las inevitables tensiones que acompañan cualquier proyecto colectivo.

Porque, al final, las sociedades no se fortalecen por la cantidad de acuerdos que firman, sino por la calidad de los vínculos que logran preservar cuando las circunstancias dejan de ser favorables. Y esa, más que una lección de política, es una lección de liderazgo.